Ένας πελάτης μου (θα τον ονομάσουμε Bill), αγωνιζόταν με μια ομάδα που δεν είχε ενθουσιασμό. Με τα λόγια του: "Ενεργειακά, είμαστε πιο κολακευμένοι από μια σόδα τεσσάρων ημερών." Οι υπάλληλοί του έπεφταν πίσω - και δεν φαινόταν να νοιάζονται.
Ο Bill ήταν στο τέλος του πνεύματος προσπαθώντας να τα αντλήσει και να παθιασθεί ξανά. Οπότε, ο ίδιος είχε προγραμματίσει μια συνάντηση όπου σχεδίαζε να πει ότι θα έπρεπε να αρχίσει να βλέπει μια αλλαγή στη στάση ή ότι θα "ξεκινήσει να κάνει κάποιες αλλαγές στο προσωπικό". Αλλά ο Bill είχε μια τελευταία αλλαγή καρδιάς και ακύρωσε συνάντηση. Μου ζήτησε να εξετάσω τι μπορεί να συμβαίνει στην ομάδα του και να του συμβουλεύσει τι να κάνει για να τους εμπνεύσει να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους.
Δεν είναι ασυνήθιστο για τα διευθυντικά στελέχη που θέλουν να παρακινήσουν τους υπαλλήλους τους να εξετάσουν τουλάχιστον την απειλητική προσέγγιση του Bill. Επειδή ακόμα και οι άνθρωποι που μισούν τη δουλειά τους βρίσκουν την προοπτική της απώλειας να βυθίζει τους βαθύτερους φόβους και τις ανασφάλειες τους - και έτσι, τουλάχιστον από το εξωτερικό, φαίνεται ότι εργάζονται σκληρότερα.
Αλλά, πρακτικά, οι άνθρωποι που φοβούνται να απολυθούν τείνουν να «εγκαταλείψουν» και να μετατοπίσουν την εστίασή τους από την απόδοση αξίας ώστε να μην απολυθούν ή να αφήσουν για μια καλύτερη (και ασφαλέστερη) δουλειά. Και στις δύο περιπτώσεις, αρχίζει να εξαπλώνεται η λέξη ότι η εταιρεία έχει τη φήμη ότι έχει μια κουλτούρα που βασίζεται στο φόβο και αυτό δεν είναι το είδος του PR που θέλει κάποιος.
Έτσι εάν απειλείτε να πυροβολήσετε τους υπαλλήλους σας δεν είναι πραγματικά μια έξυπνη επιλογή, τι μπορείτε να κάνετε;
Για να ξεκινήσετε, αρχίστε με την κατανόηση των χαρακτηριστικών που παρακινούν τους εργαζομένους περισσότερο από τα χρήματα. Daniel Pink συγγραφέας του δίσκου: Η εκπληκτική αλήθεια για το τι μας ωθεί μας αναφέρεται σε τρεις συνθήκες που οδηγούν την απόδοση στο χώρο εργασίας. Τους καλεί το "motivation trifecta." Αποτελούνται από:
"1. Αυτονομία-η επιθυμία να κατευθύνουμε τη δική μας ζωή.
2. Διδασκαλία - η ανάγκη για καλύτερη και καλύτερη σε κάτι που έχει σημασία.
3. Σκοπός - η επιθυμία να κάνουμε ό, τι κάνουμε στην υπηρεσία κάτι μεγαλύτερο από τον εαυτό μας ».
Προσθέστε στη λίστα του Pink τα χαρακτηριστικά της γνησιότητας (ειλικρίνεια) και της μέτρησης (έχοντας τρόπους αντικειμενικής παρακολούθησης της επιτυχίας των ανθρώπων) και έχετε ένα καλό ξεκίνημα. Εδώ μπορείτε να μετατρέψετε και τα πέντε αυτά χαρακτηριστικά σε χρήσιμες τακτικές ηγεσίας για να εμπνεύσετε τους υπαλλήλους να δώσουν το καλύτερο.
1. Αυτονομία
Μέσα από συνεντεύξεις, ανακάλυψα ότι κάποιοι από τους ανθρώπους της ομάδας του Μπιλ αισθάνθηκαν μικρές και αδιάκριτες. Αντέδρασαν λαμβάνοντας όλο και λιγότερη πρωτοβουλία, παρερμηνεύοντας τις περιστασιακές κριτικές τους για τη δουλειά τους για απογοήτευση. Ο Bill πίστευε ότι τους ενέπνευσε με προκλήσεις, όταν αυτό που πραγματικά έκανε ήταν να σπάσουν την εμπιστοσύνη τους να σκέφτονται και να ενεργούν από μόνοι τους.
Προσκαλέστε τους ανθρώπους να χρησιμοποιούν το μυαλό τους. Οι άνθρωποι βρίσκουν ενδιαφέρουσα τη δουλειά όταν μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη δημιουργικότητά τους, τη διακριτικότητα και την κρίση τους για να κάνουν τα πράγματα. Η αδημοσίευτη δουλειά είναι βαρετή και βαρεαίνοντας την ικανότητα ή την προθυμία μας να σκεφτόμαστε. Όταν βαριέται, ο χρόνος σέρνει, και έτσι και τα πνεύματά μας. Έτσι, δώστε στους ανθρώπους αποστολές που είναι αρκετά προκλητικές για να τους βοηθήσουν να τεντώσουν - και βεβαιωθείτε ότι αναγνωρίζετε τι κάνουν σωστά.
Όταν ο Bill επέτρεψε στους υπαλλήλους του να αναλάβουν την κυριότητα των έργων τους, και σε συνδυασμό με αυτό με περισσότερους επαίνους εκτός από τις κριτικές του, έχτισε την εμπιστοσύνη τους και είδε μια αύξηση στην εμπλοκή.
2. Κυριαρχία
Κάποια από τα κατώτερα μέλη της ομάδας του Μπιλ αισθάνθηκαν σαν να ήταν σε μια διαδρομή, κάνοντας ασταμάτητα τα ίδια, αναμφισβήτητα καθήκοντα για να υποστηρίξουν τους στόχους της ομάδας - χωρίς να λαμβάνουν υπόψη την ανάπτυξη των δικών τους δεξιοτήτων. Ο Bill ξεκίνησε να αναμειγνύεται σε πιο απαιτητικές αναθέσεις με ευθεία παραγωγή, καθώς και να ενσωματώνει προγύμναση.
Ενθαρρύνετε και αναμένετε από τους ανθρώπους να εξερευνήσουν και να αναπτύξουν τα ταλέντα τους. Όταν οι άνθρωποι αναμένεται να συνεχίσουν την αυτο-ανάπτυξη τους, αναπτύσσονται και η ανάπτυξη αισθάνεται καλή. Αλλά μαθαίνουμε να ωθήσουμε τον εαυτό μας να αναπτυχθεί είναι επίσης μια δεξιότητα, οπότε είναι σημαντικό οι διευθυντές να ενθαρρύνουν - και να παρέχουν ευκαιρίες για - τις εκθέσεις τους να δεσμευτούν για την ανάπτυξη της γνώσης σε ορισμένες από τις δουλειές τους.
3. Σκοπός
Η ομάδα του Bill είχε χάσει την όρασή του γιατί υπήρχε η ομάδα του και γιατί η δουλειά του ήταν σημαντική. Έτσι, στις συναντήσεις ομάδας, ο Bill άρχισε να παρέχει ενημερώσεις σχετικά με το τι συνέβαινε στον μεγαλύτερο οργανισμό που ίσως δεν γνώριζαν, συνδέοντας τις τρέχουσες εξελίξεις της εταιρείας με το έργο και τις συνεισφορές της ομάδας.
Καλέστε το νόημα ή την κατανόηση του πνευματικού «γιατί» της εργασίας: Σκοπός είναι να δούμε τη σχέση μεταξύ αυτού που κάνουμε και του τρόπου με τον οποίο η δουλειά μας κάνει μια θετική διαφορά στον κόσμο. Ακόμα κι αν υπάρχουν ημέρες όταν η δουλειά είναι σκληρή ή μακρά, αν οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι συμβάλλουν σε κάτι μεγαλύτερο, θα νιώσουν καλύτερα και πιο κίνητρα.
4. Γνησιότητα
Η απογοήτευση του Μπιλ με την ομάδα του είχε ως αποτέλεσμα να τον απομακρύνει και να απομακρυνθεί συναισθηματικά από αυτά. Ως αποτέλεσμα, αισθανόταν ότι είχε δει. Ο Bill δεν χρειαζόταν να απειλήσει τους υπαλλήλους του (ή να δώσει σε όλους μια ομιλία), τον περιμένουν να μοιραστεί αυτό που ήταν απογοητευμένος - ειλικρινά και με συμπόνια. Πρέπει να ζητήσει τη βοήθειά τους για να αλλάξει το ενεργειακό επίπεδο της ομάδας και τη δέσμευσή του στη σκληρή δουλειά, αντί να προσπαθήσει να βρει το πρόβλημα μόνος του. Μόλις άρχισε να ασκεί την ευσυνειδησία και την ειλικρίνεια, οι υπάλληλοί του άρχισαν να παίρνουν μεγαλύτερη ευθύνη για το δικό τους ενεργειακό επίπεδο και να εστιάζουν. Η δουλειά και η συμπεριφορά τους βελτιώθηκαν.
Η γνησιότητα είναι ένας συνδυασμός που λέει την αλήθεια και είναι ευάλωτη. Οι άνθρωποι εργάζονται για τους ανθρώπους, όχι απλώς ένα paycheck, και όταν εμπιστευόμαστε και θαυμάζουμε τους ανθρώπους για τους οποίους εργαζόμαστε, αισθανόμαστε πιο ασφαλείς και πιο εμπνευσμένοι για να δώσουμε ό, τι καλύτερο μπορούμε.
Έτσι, ξοδεύετε λιγότερο χρόνο να σκεφτείτε τι μπορεί να πει ένας αφενός και να είστε ηγέτης λαμβάνοντας το χρόνο να συνδεθείτε ειλικρινά με τους άλλους.
5. Μέτρηση
Χρειάστηκε κάποια προσπάθεια να συνδέσει το έργο κάθε ατόμου με "σκληρές" μετρήσεις. αλλά μόλις το κάναμε, όλοι στην ομάδα του Bill αισθάνθηκαν ανακουφισμένοι για να μάθουν ποια επιτυχία έμοιαζε. Ήταν κάτι περισσότερο από απλά να κερδίζει την έγκριση του Bill: είχαν στόχους που μπορούσαν να στοχεύσουν και να συναντηθούν.
Οι άνθρωποι πρέπει να δουν πώς η σκληρή δουλειά και ο ιδρώτας τους κάνουν ουσιαστικά τη διαφορά. Αν ο σκοπός προέρχεται από την κατανόηση των πρωτοβουλιών της μεγάλης εταιρικής εικόνας, η μέτρηση είναι δεδομένα σχετικά με το πώς οι προσπάθειες κάποιου συμβάλλουν στους στόχους της ομάδας. Κάθε εργασία, λειτουργία και ρόλος πρέπει να περιλαμβάνει μετρήσεις που να επιτρέπουν στους ανθρώπους να ανταγωνίζονται για να βελτιώσουν τον εαυτό τους. Οι άνθρωποι που βρίσκονται σε θέσεις εργασίας που έχουν επίσης αντικειμενικές μετρήσεις που βασίζονται σε δεδομένα είναι λιγότερο πιθανό να χάσουν χρόνο στην πολιτική ή να προσπαθήσουν να εντυπωσιάσουν τα αφεντικά τους. Επικεντρώνουν περισσότερη ενέργεια στη δουλειά τους.
Η χρήση της κάρτας "I'll fire someone" δεν είναι κίνητρο, είναι σκληρή. Αλλά αυτές οι τακτικές θα εμπνεύσουν, θα ενεργοποιήσουν και θα αυξήσουν τη δέσμευση, κάτι που όλοι οι ηγέτες πρέπει να προσπαθούν να κάνουν. Μην επιδιώξετε να ενσταλάξετε το φόβο: Στόχος είναι να δημιουργήσετε ένα περιβάλλον που επιτρέπει στους υπαλλήλους σας να είναι ατρόμητοι και να φέρνουν το καλύτερο τους καθημερινά.
